韓寒一通“大罵”，《戰(zhàn)國(guó)》立時(shí)成了眾多觀影者的眾矢之的。人們不明白，好端端一個(gè)題材，好經(jīng)典一個(gè)故事，為什么被演成那樣？除了孫紅雷作為影帝的演技實(shí)力之外，實(shí)在是看不出戰(zhàn)國(guó)年代的風(fēng)云際會(huì)，最后只剩下古典版的“野蠻女友”與戰(zhàn)國(guó)版的“阿甘”為理想而空想了。

    倒是這兩位主角一直都是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，一個(gè)是武功卓絕但傳說(shuō)中有點(diǎn)重利忘義、小肚雞腸的龐涓，一個(gè)是才高八斗但傳說(shuō)中有點(diǎn)情商過(guò)低、疏于人情世故的孫臏。作為鬼谷子的學(xué)生，他們?cè)?jīng)是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的“快男”。兩個(gè)人選擇了不同的道路，也有了不同的人生際遇，當(dāng)然下場(chǎng)亦各有不同。

    放在今天的企業(yè)管理背景下，你同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)公司中存在的兩類(lèi)員工：一類(lèi)是龐涓式員工，無(wú)比聰明，而且在績(jī)效考核中屢屢會(huì)拿高分，公司里那些個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的崗位天生就是給他們準(zhǔn)備的，逢利必爭(zhēng)，逢名必?fù)P，這兩句話說(shuō)的盡管有些刻薄，但卻也道出公司中龐涓式員工的特點(diǎn)所在，一類(lèi)是孫臏?zhǔn)絾T工，在日常的小事中經(jīng)常扮演吃虧者的角色，甚至有點(diǎn)“傻”的感覺(jué)，但這類(lèi)員工卻往往在關(guān)鍵時(shí)刻成為公司的頂梁柱。從這個(gè)角度而言，“守拙”說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)困難，因?yàn)檫@需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，更需要長(zhǎng)時(shí)間的甘受寂寞。而最大的困難在于，如果禁不住“小聰明”的誘惑，如果抵擋不住內(nèi)心在“被戲弄”的憤怒，所謂的“守拙”將難上加難。

    第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，這里就會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：你該如何管理這兩類(lèi)員工？而如果這個(gè)話題正好處于二代接班人登場(chǎng)的大背景下，接班人該當(dāng)如何抉擇？是不是有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者方法，來(lái)一勞永逸的處理這個(gè)問(wèn)題？

    答案或許會(huì)讓你失望。無(wú)論是鼎鼎大名的管理專(zhuān)家，還是經(jīng)驗(yàn)豐富的第一代創(chuàng)業(yè)者，在這個(gè)問(wèn)題上的回答總會(huì)見(jiàn)仁見(jiàn)智，甚至在很多時(shí)候，他們會(huì)給你結(jié)論完全相反的方法，就如小馬過(guò)河一般，令你進(jìn)退兩難。

    但如果就是讓你來(lái)面對(duì)這兩類(lèi)不同風(fēng)格的員工，你該怎么樣？

    對(duì)于龐涓式員工：改造注定是一件吃力不討好的事，唯一要做的是，用人所長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)很多管理咨詢(xún)公司在企業(yè)培訓(xùn)中，總是習(xí)慣于用“心態(tài)-能力”的四象限來(lái)對(duì)員工分類(lèi)使用。比如，他們一般分為能力強(qiáng)但態(tài)度差（以下稱(chēng)A類(lèi)），能力差態(tài)度強(qiáng)（以下稱(chēng)B類(lèi)），能力強(qiáng)態(tài)度也強(qiáng)（以下稱(chēng)C類(lèi)），能力差態(tài)度也差（以下稱(chēng)D類(lèi)）等四個(gè)維度，C類(lèi)員工無(wú)疑是自我驅(qū)動(dòng)和業(yè)績(jī)俱佳的優(yōu)秀員工，D類(lèi)無(wú)疑是企業(yè)應(yīng)該當(dāng)斷則斷進(jìn)行淘汰的員工，而龐涓則屬于典型的A類(lèi)。

    我們見(jiàn)過(guò)太多的企業(yè)家，總是苦口婆心的勸說(shuō)A類(lèi)員工，寄希望通過(guò)說(shuō)服的方式，使得A類(lèi)員工的心態(tài)得以改變，最終成為C類(lèi)員工。但，第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，事與愿違的可能性比較多，因?yàn)樗麄兤毡橥浟说卖斂讼壬慕虒?dǎo)：企業(yè)的責(zé)任是用人所長(zhǎng)，教育人的事還是留給社會(huì)去做吧。對(duì)于A類(lèi)員工而言，他們的能力沒(méi)的說(shuō)，也正是因?yàn)槟芰?qiáng)，再加上在人才市場(chǎng)搶手，所以他們很難“放下身段”去聽(tīng)從企業(yè)的“教誨”，這里面，“店大欺客或者客大欺店”的邏輯會(huì)起作用，A類(lèi)員工會(huì)想：反正我能力強(qiáng)，能給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，做事出業(yè)績(jī)就好了，聽(tīng)這么多話干嘛。

    聽(tīng)的人不樂(lè)意，說(shuō)的人很受傷。

如此這般下來(lái)，當(dāng)兩個(gè)情況出現(xiàn)時(shí)，“分水”就成為唯一的可能：一種情況是，A類(lèi)員工實(shí)在聽(tīng)不進(jìn)老板的嘮叨了，外面又有一個(gè)巨大的誘惑在吸引著，只要稍微抓住一個(gè)類(lèi)似沖突的小導(dǎo)火索，離職走人就成為現(xiàn)實(shí)；一種情況是，老板厭倦了對(duì)A類(lèi)的“誨人不倦”，因?yàn)檎f(shuō)了半天一點(diǎn)用都沒(méi)有，盡管A類(lèi)員工的業(yè)績(jī)還是節(jié)節(jié)攀升，但當(dāng)老板耐心失去的時(shí)候，再加上A類(lèi)員工可能觸犯某些管理底線的時(shí)候，讓A類(lèi)員工走人也成為最后的結(jié)果。

    從管理的角度，這種結(jié)果都不是我們?cè)敢饪吹降?。企業(yè)家與其花大心血去改造，不如“用人所長(zhǎng)”，在“賽馬”中通過(guò)不斷的行動(dòng)量和A類(lèi)員工的真實(shí)體驗(yàn)，給足時(shí)間讓A類(lèi)員工自我改變，這既可以讓A類(lèi)在公司關(guān)鍵崗位發(fā)生效能，又能從長(zhǎng)期看實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏，這才是龐涓式員工使用的方法，而指責(zé)其不道德，或者對(duì)龐涓之類(lèi)員工在價(jià)值觀上否定和打擊并非正確的做法，如何雙贏才是出發(fā)點(diǎn)。

    對(duì)于孫臏?zhǔn)絾T工：保護(hù)注定是一件適得其反的事，唯一要做的是，建立機(jī)制，提升文化。千萬(wàn)別以為，時(shí)時(shí)刻刻保護(hù)這情商很低的孫臏，那些厄運(yùn)就可以遠(yuǎn)離孫臏。而另外一個(gè)層面是，如果孫臏不經(jīng)歷那些痛苦，可能也就沒(méi)有后來(lái)的圍魏救趙之類(lèi)的傳奇故事了，從這個(gè)角度看，上帝一定是公平的，完美僅僅是個(gè)一廂情愿的傳說(shuō)。

    第一領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)現(xiàn)，要談保護(hù)的話，其實(shí)對(duì)孫臏最大的保護(hù)，不是去刻意保護(hù)他這樣的人，而是建立一種讓孫臏這種人“不吃虧、不受氣、能盡情發(fā)揮”的平臺(tái)。如同全球最年輕富豪Facebook創(chuàng)始人馬克。扎克伯格一樣，當(dāng)公司建立起一種可以鼓勵(lì)創(chuàng)新并獎(jiǎng)勵(lì)成果的一種機(jī)制和文化時(shí)，馬克。扎克伯格就會(huì)冒出來(lái)，而且可能不止一個(gè)，所以我們看到不善言談的比爾。蓋茨，少言寡語(yǔ)的馬克。扎克伯格以及谷歌創(chuàng)始人之一拉里。佩奇等，都是高智商、低情商的代表，但事實(shí)卻是，他們成為這個(gè)世界優(yōu)秀的代表，而究其原因，還是因?yàn)樗麄兯幍纳鐣?huì)有了保護(hù)并激發(fā)他們出成果的機(jī)制和文化，否則天才早就變成“傷仲永”了。

    毫無(wú)疑問(wèn)，孫臏與龐涓都是我們所需要的，在才華需要變現(xiàn)的年代，評(píng)價(jià)別人簡(jiǎn)單，但回歸自己卻很難，無(wú)論孫臏還是龐涓，如何用好他們才是關(guān)鍵。