在這個不是你吃就是被吃的商業(yè)競爭時代，稍一不慎全盤皆輸的情況經常演繹，作為企業(yè)只有在不斷誠惶誠恐、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的壓力下才能擁有變革的本能和創(chuàng)新的勇氣，也才能在壓力面前不斷尋求突破，在挑戰(zhàn)中完善自己，這也印證了原三星領導人李健熙說過的一句話：除了老婆和孩子，別的都可以改變。

    事實也的確如此。

大家也許發(fā)現了，世界餐飲巨頭麥當勞就是在不斷變化中調整自己，比如從2005年開始，圍繞“便利性”，麥當勞首先在南方城市啟動“24小時店”，確保消費者能在任何時間吃到麥當勞的美味。深藍色的“24小時”，好似一道永不落幕的麥當勞廣告牌，把麥當勞暖人的品牌形象印在消費者心中。至2007年年底，麥當勞24小時營業(yè)的餐廳已經占到所有店面的70％，達645家。令麥當勞意想不到的是，“24小時”帶動了麥當勞全線產品的銷量增長，以及到店客流量的增加。

    一份耕耘，一份收貨，麥當勞在“24小時”的平臺上，加大“天天超值套餐”的宣傳，增加甜品站，并嘗試在上海試行24小時送餐服務，從而把“便利性”的概念真正落實為“隨時、隨地享用麥當勞”，這些組合拳攻勢切實把到店人數的增加轉為了店面營業(yè)額的增長。麥當勞去年平均單店營業(yè)額同比增12％。

    假日期間，接待了幾撥老板，他們都是前來尋求企業(yè)經營之道和產品突圍之路的，這里面有原本在市場上生意一度做得虎虎生風如今不太景氣的，有產品上市不久便遭遇挫折想急切擺脫困境尋求專家?guī)椭?，還有一些企業(yè)曾經做得不錯，但發(fā)展緩慢的，總之情況不一而足。

    這兩天，還會有些老板和我預約要前來拜訪，不用說，他們都是碰到了各種各樣的問題。

    的確，有一些曾經成功的老板，這幾年由于一些不確定因素以及自身的原因，遭遇了事業(yè)上的發(fā)展瓶頸，照理，這個時候，應該結合自身情況認真審時度勢，再或者讓自己回到歸零的心態(tài)，做好重新出發(fā)的準備。

    這方面，TCL李東生的經歷很能給我們啟發(fā)，原先在國內家電行業(yè)呼風喚雨、笑傲江湖的TCL，在國際化的道路上由于遭受挫折，李東生一度苦熬度日，他曾在一篇《鷹的重生》中剖析企業(yè)遭遇的問題和自身的心路歷程，認為國際化仍將是中國企業(yè)必須致力的目標，為此他將百折不回。

    眾所周知，老鷹是世界上壽命最長的鳥類。它最高的年齡可達70歲。但要活那么長的壽命，它在40歲時，必須做出困難卻重要的決定！當鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。他的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。她的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚，飛翔變得十分吃力！老鷹只有兩種選擇：第一是等死，第二是經歷一個十分痛苦的蛻變過程——150天漫長的操練。它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到喙完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。再用新長出的喙，把指甲一根一根拔出來。當新的指甲長出來后，它便再把羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹開始飛翔，重新再過30年歲月！

象棋中的“車”，在整個棋盤橫沖直撞，殺傷力強大。但是一旦有輸棋的危險，為了保住“帥”，還是要把這個“車”干脆的舍棄，以謀后事。

    家樂福是全球第二大零售商，法國第一大上市公司。但這個龐然大物和普通人一樣，也有不得不放棄一些利益來保全自己的時候。

    2000年9月18日，在香港經營3年多的法國大型超級市場家樂福，宣布結束香港4家分店，遣散490名員工，店面租期交還當地投資商，全面退出香港市場。

    家樂福1996年進入香港市場，當時在中國內地及臺灣地區(qū)，家樂福已經占據了一定的市場份額，不幸的是，不久之后，香港就遭受東南亞金融危機的沖擊，經濟一度滑坡，工商財政、民眾消費需求也有所減弱。于是，家樂福一直致力推廣的“大型超級市場”概念不能如期見效，市場份額擴展的速度不盡如人意，大概只占到一成左右，業(yè)內人士估計直接虧損額近億元以上。堅守了三年，家樂福終于還是忍受不了長時間的入不敷出，痛下決心，黯然淡出。

    家樂福淡出香港，也許并不是可悲的事情，因為這項舉措也許避免了更大的損失。

    在藍哥智洋國際行銷顧問機構看來，無論是企業(yè)經營還是個人職業(yè)生涯，我們都會碰到許多問題，其實并沒什么關系，關鍵是要認清方向、找準定位、理好頭緒，是當前首先務必做的工作，一切就讓我們重新開始吧。

    的確，在這個世界上，對于置身競爭激烈的企業(yè)來說，唯一的不變其實就是改變。

    比如奧迪汽車，目前中國已成為這家德國公司最大的海外市場，據了解，奧迪總部設有一支名為chinaExperience的專門團隊，其實際工作是親赴中國了解當地用戶的想法。將中國用戶的信息帶回德國后，奧迪并不強調去研發(fā)某一款全新的車型，而是尋找方法將這些需求融入到奧迪全線產品當中。例如，根據中國和亞洲消費者的需求，現在奧迪車型的座椅比以往相比更舒適、柔軟，且具有多功能性。

    而在此之前，奧迪一度曾因本土化乏力或戰(zhàn)略導向上的欠缺以及忽視客戶需求而付出慘痛代價，china Experience團隊的設置意味著一個更為根本的改變：不再一味崇尚“高科技啟迪未來”，在這個體驗經濟時代，奧迪精神需要融入一些新元素。談起這些理念上的變化時，正如其董事長施泰德所說的那樣，“我們的核心競爭對手還是慕尼黑的寶馬和斯圖加特的奔馳”。顯然，是競爭的格局使他不得不做出此番改變。

   從跨國企業(yè)不斷調整自身的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術布局以適應本土化經營的行為來看，我不得不想起1996年，華為任正非在一次十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言，他曾說，成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走向未來的可靠的向導。

    居安思危，時刻保持一份清醒和理智，比如麥當勞和奧迪，消費文化和理念的不同也促使企業(yè)通過變化來最終做出調整，以求達到與目標消費者的溝通和互動，在這一過程中，如果哪個企業(yè)快速做出反應，勢必就會領先一步，畢竟在這個消費多元的時代，光光依靠以往積累的品牌效應和人氣就想一勞永逸或機械變化的行為只會讓自身處于被動，而主動求變、求新始終是我們這個時代需要弘揚的主旋律。

    為此，筆者提醒廣大企業(yè)，變化是每個企業(yè)經營的常態(tài)，就好比我們在日常生活中要經常喝水一樣。