專家們研究得比較多的是大企業(yè)的運營法則，也是小企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。然而，望著這些高不可及的標(biāo)桿，多數(shù)小企業(yè)已經(jīng)主動“繳械”了——因為“學(xué)不了”。

前幾年國外有一本暢銷書叫《跨越鴻溝》，講的是高科技產(chǎn)品從出世到被市場所接受，要跨越一道“鴻溝”，否則，就失敗了。其實，不光高科技產(chǎn)品如此，很多問題都是如此。

小企業(yè)與大企業(yè)之間有一條巨大的“鴻溝”，如果只講大企業(yè)如何做，而不講小企業(yè)如何跨越“鴻溝”，那么大企業(yè)可能就永遠(yuǎn)只是“遠(yuǎn)大理想”而已。

跨越“鴻溝”，就是把小企業(yè)做大。多數(shù)小企業(yè)是死在鴻溝面前。

跨越“鴻溝”，其原則是“向大企業(yè)看齊，但不向大企業(yè)學(xué)習(xí)”。向大企業(yè)學(xué)習(xí)應(yīng)該是已經(jīng)跨越“鴻溝”后的行為。

對于小企業(yè)的成長，我最近感受非常深。

我現(xiàn)在任職的企業(yè)是家小企業(yè)，我們的目標(biāo)當(dāng)然是想做大，那么，我們就既不能按照原來的方法做，同時也不能模仿大企業(yè)的方法——因為我們還不是大企業(yè)。我仔細(xì)思考過一陣時，應(yīng)該是跨越“鴻溝”的辦法。

在中國傳統(tǒng)價值觀中，事必躬親這個詞應(yīng)該是個正向評價的詞匯。想當(dāng)年，諸葛亮以“鞠躬盡瘁”贏得中國的好感，其做法就是事必躬親。

現(xiàn)在中國人的價值觀發(fā)生了變化，在西方現(xiàn)代管理價值觀面前，事必躬親似乎有了更多的負(fù)面含義。比如說，我們經(jīng)常批評一些小老板做不大的原因就是事必躬親。

事必躬親的負(fù)面作用是顯而易見的，比如，培育不出人才，就如同諸葛亮死后蜀中無大將一樣。同時，事必躬親還可能產(chǎn)生對個人的依賴，比如某件事只有老板能做得了。很多小企業(yè)的老板有個感覺，就是離開他就玩不轉(zhuǎn)，這是事必躬親的結(jié)果之一。

我是反對事必躬親的，并曾經(jīng)寫文章批評諸葛亮所犯的這類錯誤為“光榮的錯誤”——道德層面的“光榮”與管理學(xué)上的“錯誤”并存。

然而，我最近卻在事必躬親，甚至準(zhǔn)備把公司的各項工作“過濾”一遍。

說實話，我最近比較痛苦，因為我在做一些我曾經(jīng)反對的事。仔細(xì)想明白后，又發(fā)現(xiàn)是必不可少的事。比如，對于事必躬親的理解，我又有所改變。

我任職后，一直在強(qiáng)力改變企業(yè)。為什么說是強(qiáng)力改變呢？一是因為公司成立這么多年來，已經(jīng)有了傳統(tǒng)，或者說企業(yè)文化。我說過，除了企業(yè)的基因不能變，其它的都要變。這似乎在模仿原來韓國三星的說法——除了老婆孩子，一切都要變。我正是看中這家企業(yè)的基因很好，才敢于任職。所以，基因不能變。因為基因決定了你能否成為一個大企業(yè)，老鼠的基因決定了即使是一只大老鼠，除非發(fā)生基因突破，也不能長得像一頭象那么大。一頭小象大過一只大老鼠，這是基因決定的。

改變之難，在于兩項因素：一是因為有傳統(tǒng)，或者說是企業(yè)文化，我更愿意稱之為“集體習(xí)慣”；二是不會變，不知道怎么變。

大企業(yè)，人才比較充足，一項工作交待下去，就會有合格的人去做。小企業(yè)，每類崗位可能只有一個人，如果這個人干得不好，你要么培養(yǎng)他，要么辭掉他。如果刮掉了，新招聘的人可能還不如他——要知道，你是一家小企業(yè)，高薪也不一定能招聘到合適的人才——這是很多專家們對小企業(yè)不理解的地方。

不改變不行，交待給部下去改變也很難——不是沒有這樣的部下，而是很少。那么，事必躬親就是不得不做的選擇。

因為一直是家小企業(yè)，所以做事難免會進(jìn)入小企業(yè)的做事思維。我發(fā)現(xiàn)，面對同樣的問題，我解決問題的思維與多數(shù)員工不一樣。他們的思維，我能理解；我的思維，多數(shù)人不能理解。

如果多數(shù)員工不能理解，那么，就需要親自參與做一遍。成功了，員工就會理解。

如果事必躬親的結(jié)果是顯示只有自己能干，或者以后必須次次事必躬親，那么，我就失敗了。

有些事，如果你沒有親自做過，那么，也許你能講出很多道理，但感覺是很難找到的。我現(xiàn)在所做的事必躬親，其目的是通過親自經(jīng)歷一遍，從而進(jìn)入我所希望正常軌道，也就是我說的“理順”——管理學(xué)上叫做“流程再造”，我很少用這個詞，因為對公司員工太抽象了。“理順”以后，就不必事必躬親了。

當(dāng)然，事必躬親也不是說做一遍就能理順的。最近我經(jīng)常在公司開會時打一個比喻，一個孩子長大了，那么服裝是不是應(yīng)該換？新服裝不僅比原來的尺碼更大了，而且風(fēng)格款式也不一樣了。一個在成長的孩子，就在不斷換衣服，而且剛好合身的衣服，很快又不合身了。

這就是我目前面臨的現(xiàn)狀。從事必躬親“流程再造”，到形成新流程，從而不必事必躬親，最后再進(jìn)行新的流程再造，從而必須再次事必躬親。

這樣的問題，不僅我存在，而且其它管理者也存在。比如，店長的店長只負(fù)責(zé)一個門店，管理方式主要是現(xiàn)場管理，要是有導(dǎo)購員做得不好，很自然地就事必躬親了。現(xiàn)在，這些店長很多升職為區(qū)域經(jīng)理——大店長，現(xiàn)場管理很難了，事必躬親也難了，這對店大長們是個很大的考驗，有些人轉(zhuǎn)變就比較難。

到公司任職后，我做的第一件事是市場擴(kuò)張。我認(rèn)為沒有經(jīng)驗，所以交待其他人做，后來發(fā)現(xiàn)第一批擴(kuò)張門店有問題，所以，只有親自參與，現(xiàn)在，因為已經(jīng)理順，所以，已經(jīng)不需要事必躬親了。

如果事必躬親，做的是日常工作，那么，這樣的事必躬親不值得提倡，企業(yè)也做不大。

如果因為企業(yè)管理升級或流程再造，那么，事必躬親就值得。

說實話，前段時間因為幾乎每項工作的流程都要過濾一遍，情緒很不好。現(xiàn)在，想通了，過濾是為了管理和流程升級的需要。

如果事必躬親是為了以后減少或不再事必躬親，那么，事必躬親的價值就發(fā)生了變化。