有一家私營企業(yè)，企業(yè)平常大部分的業(yè)務(wù)都是來自于老板一個人，現(xiàn)在老板年紀大了，不想出去跑業(yè)務(wù)了，就招了一批業(yè)務(wù)員，小劉是其中的一個，自從他第一天進這個公司就覺得氣氛不是很好，公司的氣勢十分低落。

       業(yè)務(wù)人員不愛跑市場，總說市場不好作，老板之前當(dāng)過兵，不懂得激勵管理?，F(xiàn)在公司怎么發(fā)展，如何發(fā)展，成為眼前的一個重大問題。業(yè)務(wù)主管很想帶動大家走出去，可是主管覺得公司的很多制度與他有些出入，因此在主管辭職后，小劉也放棄了該公司。對于業(yè)務(wù)員來講，工作沒有動力怎么辦？企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)業(yè)務(wù)員的動力呢？

       其實，業(yè)務(wù)員除了要自我激勵外，還需要企業(yè)有良好的機制。下面引用一個例子來看看企業(yè)如何調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作動力的。

       蓋洛普管理顧問集團將銷售人員分為四種個性類型：競爭型、成就型、自我欣賞型和服務(wù)型。那么如何激勵這些不同類型的業(yè)務(wù)員呢？

       首先，競爭型的業(yè)務(wù)員在銷售競賽中是表現(xiàn)最為活躍的。國際商用機器公司的喬恩·賈奇說：“要激勵競爭性強的人，就清楚地把勝利的含義告訴他。他需要各種形式的定額、需要有辦法記錄成績，而競賽往往可以起到這個作用。”

       精明的經(jīng)理總是能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。Schering-Plough公司銷售和醫(yī)療教育總監(jiān)史蒂文·勞施科爾（StevenRauschkolb）說：“剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)五個月都是最佳業(yè)務(wù)員，于是自鳴得意、趾高氣揚起來。不久新來了一個家伙，我們的銷售區(qū)域很相似，他開始超過我，成了本月最佳業(yè)務(wù)員。經(jīng)理對我說：‘嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就要歸他了’。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手。他說：“兩個最佳業(yè)務(wù)員爭先恐后，月月都想打敗對方?？烧姘盐覀兗て饋砹?。”

       其次，許多經(jīng)理認為，成就型業(yè)務(wù)員是理想的業(yè)務(wù)員。他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，是優(yōu)秀的團隊成員。

       要想激勵這些已經(jīng)自我激勵了的業(yè)務(wù)員，就要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲建議擬定長期職業(yè)發(fā)展計劃：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關(guān)鍵的方面：擅長什么、什么有待提高、什么是不擅長而需要學(xué)習(xí)的。接下來，一起為各個方面制定提高目標。”

       有些經(jīng)理激勵成就型業(yè)務(wù)員的辦法就是不去管他們。辦公及工程系統(tǒng)公司Oce-USA的培訓(xùn)總監(jiān)Robin Tenneson說：“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。光是這種自由本身就是一種很大的激勵。”

       激勵成就型人的另一種方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理感興趣，那就在他們身上投資”，美國南卡羅萊納洲奧麗酒店副總裁及執(zhí)行董事Dean Andrews說，“培訓(xùn)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定能得到回報，因為成就型的人能象主人那樣進行戰(zhàn)略思考、制定目標并擔(dān)負責(zé)任。”

       第三，對自我欣賞型的業(yè)務(wù)員，需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢敗?/div>