公司的部門經理與下屬因為各自的方案爭執(zhí)不下，最終下屬被調離。這樣做合理嗎？下屬堅持己見有錯嗎？如果你是主管，你會選擇以何種方式來化解團隊內部的沖突呢？先看這樣一個案例：

       最近，就職于某民營制藥公司的梁展遇到一點小麻煩，作為研發(fā)部的經理，他有點不順心。

       先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產品即將上市。

       兩年前，梁展被這家企業(yè)的老板以高薪從內地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權、人事權甚至財務權一并交給了梁展，并委派了一名海歸碩士張忠協(xié)助其項目的研發(fā)。他沒有想到這個副手現(xiàn)在卻成了他的“敵人”。

       當初在立項之前，梁展和張忠曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：張忠主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而梁展則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發(fā)風險較大。

       按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論，最后做出集體決策，以梁展多年的國企管理經驗，如果正副職在業(yè)務上產生分歧，當著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰(zhàn)。

       實際上，梁展也缺乏足夠的信心說服張忠和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將張忠調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

       這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。在習慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。

       管理者們的擔憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關鍵時刻果斷地拍板遠比喋喋不休的內部討論更加明智。

       沖突具有兩面性——良性與破壞性。當一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個組織一個團隊的發(fā)展。要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，然而果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。

       事實上，組織內部所產生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結果，即“消亡”，由于內部溝通機制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機會得到表達，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。那些表面上看起來“一團和氣”的組織最令人擔心。一方面，領導人還在為“團結和諧”的內部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。

       對于管理者而言，如何避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導是最關鍵的也是最難做到的，采取種種措施努力引導和鼓勵適當?shù)?、有建設性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。

       對于團隊而言，如果缺乏有建設性的良性沖突，就無法有效地實施決策。只有當團隊成員彼此之間熱烈地、直率地說出自己內心的真實想法，實現(xiàn)信息的有效交互，團隊領導才能夠充分集中個體的智慧進行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上來進行討論，最終制定出合理的決策，將沖突解決，否則隱患遲早有一天會被引燃，從而爆發(fā)更大的沖突。

       在一個公司或企業(yè)里，難免會發(fā)生下屬與上司的“沖突”。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。也就意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)有三：

       首先是寬容不夠。“海納百川，所以成其大”，當領導的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領導的大智慧。其次是說服能力欠佳。領導權威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，如果不說服屬下去執(zhí)行，領導者難免第一責任。第三是做事與做人應另當別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地就轉化成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，是最無能的一種表現(xiàn)。