如何才能留住這些員工，以確保他們不會為了為數(shù)不多的工資增長而拿著你公司的機(jī)密信息跳槽去競爭對手公司呢?

    “如果你沒有每兩年換一次工作，那么你犯了一個錯誤。”一直以來，我都聽到跨國公司亞太區(qū)高級管理人員如此表述在中國工作的年輕中國白領(lǐng)的這種職業(yè)心態(tài)。

    當(dāng)我在北京擔(dān)任咨詢顧問時，很顯然我的同事們經(jīng)常在中國的頂級跨國管理咨詢公司之間頻繁跳槽。在我上任后一周內(nèi)，我看到了一些公然從麥肯錫、波士頓咨詢集團(tuán)和埃森哲的中國分公司拿來的培訓(xùn)演示。我的同事并不介意使用這些信息，因?yàn)橛刑嗳嗽谶@些不同的公司中就職過相當(dāng)長時間，對這些人來說，這幾乎已經(jīng)是公開的秘密，并沒有人認(rèn)為這些是機(jī)密信息。

    一旦你遴選、招聘并培訓(xùn)頂尖中國本地員工，你如何才能留住這些員工，以確保他們不會為了為數(shù)不多的工資增長而拿著你公司的機(jī)密信息跳槽去競爭對手公司呢?

    其實(shí)留住優(yōu)秀本地員工并沒有萬無一失的解決方法，但是許多具有創(chuàng)新精神的西方跨國公司已經(jīng)開發(fā)出一些留住寶貴人才的策略。以下是三種值得考慮的策略：

    在員工頭銜問題上保持靈活

    總的來說，給予員工與之技能和責(zé)任感不相稱的過高頭銜并不明智。

    即使頭銜在一開始使員工滿意，他或她也可能會最終會認(rèn)為自己的薪水低于頭銜，從而要求加薪。然而，一些公司找到了解決這種兩難境地的方法：在公司內(nèi)部使用標(biāo)準(zhǔn)頭銜及薪資等級，在名片上以及商務(wù)場合使用更為吸引人的頭銜。

    正如一名著名跨國技術(shù)公司亞太區(qū)CEO所說的那樣：“如果中國大陸及臺灣地區(qū)區(qū)域銷售經(jīng)理希望在名片上印‘大中華區(qū)商業(yè)拓展總監(jiān)’，我覺得這沒問題，如果這是他繼續(xù)留在公司、繼續(xù)達(dá)到銷售目標(biāo)的條件的話。”

    獎勵措施要著眼于長期

    讓本地員工相信公司遠(yuǎn)景并長期為公司工作可能頗具挑戰(zhàn)性。然而，你可以通過將獎勵措施與員工的購物愿望聯(lián)系起來的方式，增加頂尖員工在公司任職超過兩年的幾率。

    走上白領(lǐng)道路的頂尖畢業(yè)生的理想發(fā)展道路是畢業(yè)、結(jié)婚、買房。近幾年，繼房子之后又興起了第二大件——汽車。理解這一現(xiàn)象之后，一家公司為頂尖銷售經(jīng)理們設(shè)立了獎勵機(jī)制。公司為精英員工購車提供無息貸款，并連續(xù)5年補(bǔ)貼員工所需支付的每期款項(xiàng)的一部分金額。如果員工在5年內(nèi)離職，就會失去汽車以及公司的補(bǔ)貼份額。

    而那些一直留在公司的員工則能以極其優(yōu)惠的價(jià)格獲得汽車。這與中國以外的公司給予員工股權(quán)的做法類似——員工只有在為公司工作一定年限后股權(quán)才真正為員工所有。

    打破無形的壁壘

    西方跨國公司的亞太區(qū)CEO通常是總部派遣來的外國人。另外，其他關(guān)鍵職位，比如戰(zhàn)略副總、市場營銷副總，甚至是中層管理職位也通常由外籍人士擔(dān)任。

    這種模式對一個想要尋求長期本地化的企業(yè)來說是不可持續(xù)的。

當(dāng)一名關(guān)鍵性中國員工看到他頭頂上的玻璃天花板時，他會選擇加入其他公司。有趣的是，越來越多的中層管理人員正在選擇離開西方跨國公司，加入國內(nèi)企業(yè)。據(jù)市場咨詢公司FrontierStrategyGroup發(fā)布的2010年中國人才敬業(yè)度報(bào)告稱，中國國內(nèi)企業(yè)比跨國公司賦予中層管理人員更多的責(zé)任。平均來說，國內(nèi)企業(yè)中層管理人員(31歲至35歲)直接領(lǐng)導(dǎo)13名員工，而西方跨國公司的中層管理人員則直接領(lǐng)導(dǎo)9名員工。

    對頂尖人才來說，在你的公司能看到一條清晰的職業(yè)道路是很重要的，否則那些充滿抱負(fù)的、想要尋求職業(yè)發(fā)展和更多責(zé)任的員工將離開你的公司，前往諸如邁瑞、寶鋼、華為或海爾等職業(yè)發(fā)展?jié)摿Ω玫墓尽?/div>