相比之下，如果處在阿姆斯特朗這樣的處境，CEO們要啃下的骨頭就硬得多。因?yàn)楹饬恳患覕?shù)字媒體公司的成敗往往要看它的廣告收入，而廣告收入源于廣告瀏覽者的數(shù)量和點(diǎn)擊率，但到目前為止，業(yè)界在這方面還沒有形成明確的模式能確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，阿姆斯特朗不僅要整頓AOL的財務(wù)狀況，還要致力于公司的轉(zhuǎn)型——終止其盈利不斷虧損的網(wǎng)絡(luò)撥號接入業(yè)務(wù)，將公司轉(zhuǎn)型為數(shù)字媒體巨頭。因?yàn)閿?shù)字媒體行業(yè)的盈利模式極其不確定，所以衡量阿姆斯特朗成敗的標(biāo)準(zhǔn)，比如網(wǎng)站的關(guān)注度，就略顯空泛。

如果CEO想讓自己制定的戰(zhàn)略站得住腳，就不能簡單地套用一些衡量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是讓人明白為什么要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，無論這些標(biāo)準(zhǔn)是什么。例如，如果某位CEO宣布重組公司的銷售隊(duì)伍，并堅(jiān)持到最后，當(dāng)然可以贏得一定程度的信任。但是，如果這位CEO能用實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)說明這一舉措將有助于公司在競爭中取得優(yōu)勢，他將更容易贏得股東的信任。

危險信號

　　事實(shí)上，任何行之有效的復(fù)蘇策略都不僅僅只是一組數(shù)字那么簡單。嚴(yán)格以收入為目標(biāo)的復(fù)蘇策略是危險的。施恩最新力作《力挽狂瀾》（Reversing the Slide）向人們講述了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems）的故事。在上世紀(jì)90年代，這家公司苦苦掙扎，希望能夠跟上科技產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的步伐。當(dāng)時公司業(yè)績持續(xù)萎靡不振，該公司的CEO最后放手一搏，于2000年開始與海軍合作，達(dá)成了一項(xiàng)價值為69億美元的工程協(xié)議，試圖取悅眾多投資者。但令人垂涎的巨額數(shù)字并沒有轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的盈利。最終這位CEO被迫讓位，而為有能力真正挽救公司命運(yùn)的人選讓路。

　　挽救公司危亡時常見的另一個錯誤是將公司的困境歸咎于外因。“全世界的零售商都會將銷售業(yè)績不佳歸咎于糟糕的天氣。這個理由當(dāng)然經(jīng)典。但在某些時候，CEO必須超越這個層面，找出導(dǎo)致失敗的真正原因所在，”企業(yè)管理重建管理協(xié)會（Turnaround Management Association）主席兼CRG管理公司合伙人麗莎-波琳如是說。

　　然后，CEO們需要做的就是循序漸進(jìn)地解決這些問題。進(jìn)度越快，效果越好。在當(dāng)今社會，尤其如此。